El reloj empresarial

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¿Alguna vez escuchaste del “reloj de la vida empresarial”? En el colegio nos enseñaron que las personas nacen, crecen, se reproducen y mueren. Después de varios años asesorando empresas de múltiples tamaños, he llegado a la conclusión que las personas jurídicas: (i) “Sobreviven”; (ii) “Crecen”, (iii) “Maduran”; y (iv) se “Transfieren”.   

1. LA SOBREVIVENCIA
Durante la sobrevivencia, más del 85% de los negocios fracasan en el primer año de constitución. Esto ocurre porque las ideas de emprendimiento no encuentran una “ruta de despegue”; no necesariamente porque sean malas; sino porque pueden ser costosas de implementar o quizás por la poca perseverancia del emprendedor. 

Para superar con éxito esta primera etapa, es vital asegurar la capacidad de operar.

Tradicionalmente, el secreto de sobrevivir siempre estuvo vinculado al manejo dos aspectos: 

(i) El flujo de caja. Esta herramienta, que merece una columna en el futuro, es vital porque permite visualizar; por un lado, el Capital Necesario, o dinero que los dueños aportarán más el dinero adicional que conseguirán como préstamo para poner el negocio a marchar; y por otro el Desarrollo de la Operación, lo cual incluye la fórmula de generación de ingresos y cobranza, así como la aplicación (y pago) de recursos para generar dichos ingresos, tanto de forma directa (costos) como indirecta (gastos); y 

(ii) El recurso humano, en la fase inicial, es común que el dueño sea la ”persona orquesta”. Como se cuenta con recursos escasos y es necesario cuidar cada centavo, casi no existen las contrataciones en planilla y los trabajos “esporádicos” parecen ser la mejor opción. 

En ambos aspectos, es común que por “ahorrar”, los negocios incurran en contingencias tributarias y laborales, cuyas multas y penalidades pueden terminar quebrando el negocio. Es vital asesorarse bien. 

La “nueva realidad” post COVID trajo, en mi opinión, un tercer aspecto que puede determinar la aceleración y sobrevivencia de una idea de negocio: el “Uso de la Tecnología”. Los empresarios (y en particular los empresarios de la micro y pequeña empresa) se han quedado con la idea que la tecnología es un recurso caro y sobre todo difícil de implementar. Nada mas lejos de la realidad. 

Gracias a la tecnología, el cliente paga por lo que necesita cuando lo necesita y potencian su experiencia comercial y de servicio, lo cual se puede medir. Actualmente existen muchas herramientas digitales, algunas incluso gratuitas, que no solo ayudan a vender más; también permiten conocer mejor las preferencias del cliente, incrementando así las probabilidades de éxito del negocio. 

2.  EL CRECIMIENTO
Cuando una empresa descubre cómo conectar con su demanda, qué los hace interesantes y cómo maximizan su mercado, inicia un “crecimiento consistente de las ventas”.  

Pero ¿solamente importa vender más para superar la etapa de crecimiento? La respuesta es NO. De hecho, esta pregunta abarca aspectos centrales en cualquier discusión empresarial: la innovación, la experiencia de cliente y la escalabilidad del negocio. 

En esta ocasión, nos concentraremos en tres conceptos prácticos y útiles para que afronten con éxito esta etapa del reloj: 

(i)  El Ciclo Comercial, ¿cuánto tiempo nos toma vender y cuánto tiempo nos tomará cobrar? El ciclo comercial incluye la venta y la cobranza y por ello definir políticas es vital. Cuando uno entra a una bodega y lee “NO SE FIA”, en la práctica tiene una política de venta “AL CONTADO”. En esta etapa se utilizan herramientas para lograr mayor efectividad; controlando comportamientos de pago; segmentando los productos, orientando la publicidad o incluso con un manejo más efectivo del inventario; 

(ii) El Margen de Operación, ¿cuánto nos cuesta vender y cuánto vamos a ganar? Al momento de fijar un precio incluido margen de ganancia, se debe considerar los dos tipos de costos/gastos; los variables, que son los que se incurren directamente por cada unidad vendida (el costo de cada producto o la comisión de venta) y los fijos, que son los que se incurren sin importar la cantidad vendida (el alquiler del local o el personal administrativo). Es común calcular márgenes solo con costos variables directos, gran error; y

(iii) El Fondo de Maniobra, ¿Tenemos recursos suficientes para atender el ciclo comercial? Esto tiene que ver con el “calce financiero” que significa tener un crédito de proveedores a mayor plazo que el otorgado a los clientes. Tener presente que existen “proveedores” de muy corto plazo como la SUNAT y los trabajadores quienes otorgan un “crédito forzado a 30 días”. Crecer en ventas fuerza a la empresa a conseguir financiamiento y el factoring y las líneas de capital de trabajo son generalmente la primera opción. 

Estos tres conceptos son asumidos por un empresario cuando: (i) Se preocupa por cuidar la estrategia de negocio, asegurando al talento y formalizándolo, asumiendo costos laborales; y (ii) Busca contar con procesos claros y definidos, lo que se logra cuando el equipo tiene delimitada sus responsabilidades y conoce qué debe de recibir como insumo (y de quién) y qué debe de entregar como resultado (y a quién).

3. LA MADUREZ
Las empresas se sienten maduras cuando alcanzan una tasa anual de crecimiento en ventas casi constante y además mantienen una cuota estable de mercado. Frente a este punto, plantearse una nueva visión de largo plazo toma un rol fundamental.  

¿Y qué sucede si mi empresa tiene estas características y nunca hice un plan? Todas las empresas que llegan a madurar, de una forma u otra siguieron un enfoque estratégico, que pudo haber sido siguiendo una metodología (conocida como “Plan”), corrigieron errores en el camino y formaron una cultura con su equipo. Durante toda esta travesía se consolidó el ADN de la compañía y debido a ello, al parecer, el negocio avanza en piloto automático. 

Este es el momento en el que el rol del Gerente General (o dueño operador) y su equipo se vuelve determinante pues tienen que elegir un camino empresarial: 

(i)  Reinventarse, es decir prepararse para dar el siguiente paso ampliando el mercado o innovando en la oferta de su producto, lo que implicará ejecutar proyectos de inversión y probablemente asumir financiamientos de largo plazo; o 

(ii)  Integrarse, que no es otra cosa que seguir la ley de la selva: 1) adquirir un negocio estratégico / competidor; o 2) venderse a un tercero de mayor tamaño. 

Sería un error mortal quedarse “igual que como están” y esperar que el mercado siga respondiendo como lo ha hecho en el pasado.

Para definir el camino, es imprescindible auto diagnosticarse; es decir, saber si existe un plan en marcha, si se cuenta con un equipo de trabajo calificado y comprometido y establecer el nuevo PROPÓSITO EMPRESARIAL. 

Con estos tres componentes, los empresarios determinan cuál es la brecha que existe entre “la empresa que los dueños creen tener” y “la empresa que tienen según sus colaboradores”, muchas veces, las brechas son más que sorprendentes.

Durante la etapa de madurez empresarial, los accionistas deben medir cuál es la reputación de su negocio, cómo ven los otros a la empresa y sobre todo cómo la ven a futuro. Este factor de “percepción” es súper importante puesto que cualquier estrategia en la fase de maduración parte de cuánto vale la empresa como “negocio en marcha” hoy y a cuánto queremos que valga en los siguientes años. Este incremento de valor determinará el esfuerzo, financiero, tecnológico y operativo que se deberá hacer para lograr el objetivo. Recuerden, no se controla lo que no se puede medir y la medición a largo plazo requiere coherencia.   

4. LA TRANSFERENCIA
Las empresas nacen bajo un principio que los contadores llaman “empresa en marcha”. Esto significa que las empresas son constituidas para que sean prósperas por un período de tiempo indeterminado. Durante este desarrollo, las empresas van alcanzando su madurez y estabilizando sus tasas de rendimiento para los accionistas, las cuales se representan en dividendos.

Sin perjuicio de ello, existe un plan natural de continuidad que, por ejemplo, para las empresas familiares o privadas, va desde el traspaso generacional hasta la profesionalización independiente de la gestión. No obstante, si no tienen clara la continuidad, siempre es una opción vender el negocio y recuperar financieramente todo el esfuerzo desplegado por años.

Como les comenté durante la etapa de maduración, el valor empresa y la reputación institucional constituían aspectos fundamentales para preparar la empresa hacia esta última etapa. Las empresas que no son “transferibles”, solo tienen un final, la liquidación.

Con respecto a la transferencia generacional, que es lo que normalmente ocurre en las empresas familiares, el fundador construye su negocio pensando en el futuro de su familia y cuando ha sido un empresario próspero es imposible, al visualizar el futuro de su empresa, que no piense en “el sucesor de su legado”.  Tener un plan de sucesión y un proceso de traspaso siempre ha sido una estrategia que ha dado buenos resultados. Para que esto ocurra, el empresario fundador debe elegir a su sucesor y compartir su decisión con su grupo familiar, es vital que la decisión siempre logre el consenso familiar.

El traspaso generacional exige al sucesor tener un plan de acción inmediato que cubra dos frentes:

(i) La nueva visión empresarial, la misma que debe estar alineadas con las expectativas y metas de la empresa. Es lo que vendría a ser el nuevo “comienzo del reloj empresarial”; y

(ii) La implementación del protocolo familiar en la empresa, es decir el documento que recoge los principios sobre los que el desarrollo de la actividad empresarial contribuirá a cubrir las necesidades económicas de la familia en armonía.

Es importante precisar que un traspaso no implica necesariamente que el nuevo líder del negocio sea obligatoriamente un familiar. Existen casos en que la sucesión establece mecanismos de control para la continuidad empresarial como que el gerente general y el equipo gerencial sea totalmente ajenos a la familia y los herederos ocupan asientos en el directorio.

En un negocio familiar, afrontar un plan de continuidad o sucesión parte de una pregunta muy difícil de responder. En términos del negocio que es primero ¿la empresa o la familia?

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* José Eduardo Castillo Carazas es Gerente General de BLANCO SAF, miembro del Directorio de la UPAL, CPC y Máster en Banca y Finanzas